Balanced Scorecard, crescimento orientado por resultados.

Olá prezado leitor,

Essa semana quero apresentar uma ferramenta muito utilizada em grandes empresas para auxiliar no processo decisório, na qualidade do ambiente empresarial e também no desenvolvimento tanto da empresa quanto dos funcionários.  Não sei se o leitor já ouviu falar em indicadores, mas eles nada mais são do que valores numéricos encontrados a partir de uma coleta de dados e do tratamentos desses, através de expressões matemáticas, que comparados a um valor padrão ( valor previamente calculado e considerado como ideal) mostrtam se o fator que se deseja avaliar está acima ou abaixo do que se espera.

Por exemplo, suponha que uma empresa de artefatos de concreto produza placas para muros com resistência mínima ao choque de 1000 N/m² ( unidade de pressão que indica que a placa aguenta uma força de 100 quilogramas por metro quadrado de placa, considerando a gravidade local de 10m/s²) – todos esses valores são hipotéticos. Um determinado cliente contratou os serviços dessa empresa para construir um muro em seu lote. Entrento, um mês depois do muro acabado houve um acidente de trânsito e o muro caiu. O cliente pediu para que fosse realizado um teste de resistência na placa e detectou-se que, por amostragem, os placas saíram da fábrica com resistência de  980 N/m², ou seja, abaixo do mínimo aceito.

O indicador é exatamente a resistência ao choque, pois através dele a empresa pôde detectar que há um erro, ou um desvio, no seu processo de produção que deve ser corrigido, no caso, a máquina vibratória estava desregulada.

No exemplo acima, você pôde ver um exemplo simples de indicadores, mas eles se tornam cada vez mais complexos a medida que a complexidade e a grandiosidade dos processos que se deseja controlar aumenta. Antigamente, os empresários e administradores mediam o desempenho das empresas apenas através de indicadores financeiro-monetários, entretanto, não eram representativos, isto é, não traduziam ou não forneciam informações importantes e necessárias para o processo decisório. Nesse contexto, surge um novo modelo de quantificação de resultados chamado Balanced Scorecard (BSC), dos autores Kaplan e Norton, que agora abrange novas e amplas perspectivas além da esfera financeira.

Para construir indicadores de alta performance, segundo a metodologia do BSC citada por Chiavenato (2007, p. 162), devem ser consideradas as seguintes perspectivas:

  • Financeira: Envolve os indicadores financeiros que informam se as estratégias adotadas estão contribuindo para o sucesso financeiro da instituição. Neste caso os indicadores podem ser utilizados tanto para a gestão interna quanto para embasar o relacionamento com os investidores.

Exemplos: Lucratividade, valor agregado, participação no mercado e volume do faturamento.

  • Clientes: Envolve indicadores sobre mercados e setores nos quais a empresa está competindo. O atendimento ao cliente é traduzido em medidas específicas sob critérios de qualidade, custo, atendimento e garantias, como também satisfação do cliente, sua captação e fidelização.

Exemplos: Preço, qualidade, disponibilidade, funcionalidade.

  • Aprendizado e Crescimento: Envolve indicadores para mensurar o desempenho de processos nos quais a empresa deve alcançar excelência para proporcionar melhores resultados financeiros e dos clientes

Exemplos: Produtividade, aumento da eficiência, gestão das operações.

  • Processos Internos de Negócio: Envolve indicadores que permitem o alcance dos objetivos pretendidos nas três perspectivas anteriores. Enfatizam a necessidade de investir nas pessoas, no aprendizado e no seu crescimento para que elas possam produzir melhor (perspectiva dos processos internos), atender melhor o cliente (perspectiva do cliente) e assegurar os objetivos financeiros de longo prazo (perspectiva financeira).

Exemplos: Gestão de pessoas, cultura, liderança, alinhamento, trabalho em equipe.

A seguir é apresentada uma figura ilustrativa contendo algumas perguntas que ao serem respondidas auxiliam na construção dos indicadores:

  • Para obter o sucesso financeiro, qual é a imagem que devemos passar aos investidores?
  • Quais processos e características devemos fortalecer para captar e fidelizar clientes?
  • Que tipo de empresa, qual a imagem que os clientes esperam da empresa?
  • Como lidar positivamente com as mudanças? De que forma isso pode influenciar positivamente a empresa?

 

Perspectivas do BSC

Espero ter colaborando para o seu entendimento dessa ferramenta cada vez mais utilizada por grande empresas. Ressalto que o BSC torna-se efetivamente útil quando se sabe exatamente o que se quer avaliar e como se quer avaliar e o nível de complexidade aumenta com a quantidade de fatores a ser estudados. É interessante expor aqui também que:

– Quanto menor a quantidade de indicadores,

– Quanto mais fatores forem avaliados com um mesmo indicador

Mais preciso será o seu controle, já que todos os elementos que envolve o dia a dia e as atividades das empresas estão todos interligados.

Abrços empreendedores,

 

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Jornal da Globo – Série: Gerações (R5)

Olá prezado leitor,

Esta é a última reportagem da série Gerações, do JG, e vem para fechar com chave de ouro.

 

Inspirem-se!

Sucesso!

 

Abraços empreendedores.

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Jornal da Globo – Série: Gerações (R4)

Olá caro leitor,

Em mais uma reportagem da série Gerações, o Jornal da Globo mostra que o trabalho se torna mais produtivo quando se estimula a criatividade, a liberdade e se cultiva a rede de contatos:

Não sei você, mas eu fiquei completamente empolgado depois dessa reportagem!!!

Somos da geração da liberdade, da criatividade e por isso somos capazes de mudar o mundo!

 

Sucesso!!

Até a próxima.

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Jornal da Globo – Série: Gerações (R3)

Olá prezado leitor,

Em mais uma reportagem da série Gerações, do Jornal da Globo, veja a influência de do pensamento da geração Y dentro das empresas e as tendências de um trabalho cada vez mais coletivo, criativo e produtivo:

Até a próxima.

Jornal da Globo – Série: Gerações (R2)

Olá caro leitor,

Hoje, dando continuidade às reportagens do Jornal da Globo, veja como se dá o relacionamento entre as gerações dentro do ambiente corporativo:

Até a próxima.

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Jornal da Globo – Série: Gerações (R1)

Olá caro leitor,

Esta semana o Jornal da Globo está apresentando uma série de reportagens que tem como tema a diferença das gerações perante o mercado de trabalho. Vejo essa série como algo extremamente pertinente aos assuntos que trabalho dentro do meu blog, afinal, empreender nada mais é do que observar e investir em uma oportunidade de mercado gerando benefícios e inovação para a sociedade.

Acompanhe a primeira reportagem da série:

Agora caro leitor, se você achava que tinha um pensamento à frente do seu tempo, tenho certeza que você tomou um choque, assim como eu. É impressionante como o ambiente, o contexto histórico e outras variáveis externas influenciam diretamente no comportamento da sociedade!

Ainda assim, não é difícil notar, depois de assistir à essa reportagem, que o mercado para pessoas empreendedoras é cada dia maior devido à diversidade de culturas, hábitos e à facilidade de transferência de pessoas e informações ao redor do mundo!

 

Aproveitei esse contexto para conversar com minha avó e meus pais, para perceber mais de perto essa diferença de percepção do trabalho:

– Minha avó disse que o importante era cuidar da casa e dos filhos, enquanto meu avô trabalhava fora e trazia o dinheiro para casa.

– Meus pais apostavam na estabilidade e em uma carreira sólida dentro de uma empresa (exatamente como a geração X)

– Pensando em mim, não gostaria de passar mais do que um ano e meio dentro de uma mesma empresa, fazendo a mesma coisa, quero desafios constantes… e esse blog para mim é um grande desafio, pois a cada dia procuro me superara com conteúdos relevantes para vocês!

 

Faça essa experiência de diálogo dentro de sua casa e comprove a veracidade do assunto desse post.

 

Até a proxima!

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Planejamento estratégico e vantagem competitiva

Olá prezado leitor,

Comecei a preparar uma material sobre planejamento estratégico e gostaria de divulgar um pedaço dele aqui no blog… Começo pela introdução… Espero que gostem! Em breve postarei novos conteúdos.

 

A origem do conceito de planejamento provavelmente foi concebido durante a pré-história ainda que não reconhecido como tal, segundo Hindle (2002, p. 142). As primitivas “donas-de-casa”, que não tinham nenhum tipo de aparato tecnológico, como a geladeira ou o micro-ondas, tinham que ter o feeling ou uma idéia razoável de tempo e organização das tarefas para que conseguissem conciliar, por exemplo, o término do preparo dos alimentos com a chegada do seu companheiro ao lar. Além disso, havia o tempo certo para que seus filhos fossem para o campo colher gravetos e tirar o leite das cabras.

Já na pré-história os indivíduos utilizavam, mesmo que de forma inconsciente, muitas idéias que hoje são recorrentes no dia-a-dia pós-industrial. Veja alguns exemplos:

Estoque > Armazenamento de materiais e recursos.

Exemplo: Para que não passassem fome, parte dos alimentos era guardada em um lugar seguro.

Controle de orçamento  > Controle de entradas e saídas de recursos.

Exemplo: Os homens da caverna anotavam nas paredes das mesmas exatamente quantos animais possuíam, levando em conta os nascimentos de novos animais, abates, mortes e trocas.

Logística  > Maneira de distribuir e alocar materiais e recursos.

Exemplo: A horta deveria ser em tal lugar por ter maior contato com o Sol, ser mais próxima da água e do lar.

Estratégia  > Sequência das melhores ações para alcançar determinado objetivo.

Exemplo: Para caçar, utilizava-se uma arma e havia a hora certa de atacar para que a presa não escapasse.

No contexto industrial, o conceito de planejamento começou a ganhar força a partir do início do século XX com o engenheiro americano Frederick W. Taylor. Suas ideias de aplicar os principais métodos científicos aos problemas da administração deram origem a uma nova escola, a Administração Científica.

A partir desse período os industriais passaram dar maior valor e a praticar a observação e a mensuração dos processos a fim de alcançar maior eficiência na indústria. Diversos outros personagens dessa escola, e seguidores de Taylor, como Henry Ford, Gilbreth, Grantt, contribuíram para a evolução do conceito e das práticas de planejamento, culminando em novas formas de produção, como a TQC (Total Quality Control) e a metodologia do PDCA (Plan, Do, Check & Control).

Hoje, uma definição muito aceita para o termo planejamento é: elaboração de uma sistemática, ou seja, é a construção cenários alternativos com objetivos e ações para que, após um determinado espaço de tempo, se alcance um resultado desejado.

Para entender a importância de um Planejamento estratégico é interessante também conhecer um pouco do conceito de estratégia. Afinal, o que é estratégia? O sentido original desse termo é oriundo do grego “strategos” que é um termo militar usado na descrição da arte militar. Faz referência ao plano do general para dispor e manobrar suas forças com o objetivo de derrotar o exército inimigo.

Entrando no embalo militar, já que muitos executivos apreciavam fazer analogias ao militarismo, passaram a utilizar o termo estratégia para definir um plano de controle e utilização dos recursos (humanos, físicos e financeiros), com o objetivo de garantir e promover seus interesses vitais.

Michael Porter, professor de Administração da Harvard School, define estratégia como “uma fórmula ampla para o modo como uma empresa vai competir”. E essa é uma definição muito interessante, pois começa a utilizar a estratégia para garantir a sobrevivência da instituição em um mercado cada vez mais competitivo, através da diferenciação.

Nesse momento, surge um conceito que relaciona estratégia com vantagem competitiva, criado por Bruce Henderson, fundador do Boston Consulting Group, provavelmente de uma derivação do conceito de vantagem comparativa. Mas afinal, o que é vantagem competitiva?

Vantagem competitiva é, segundo Richard Luecke (2009, p.10), uma função da estratégia que coloca a empresa em uma posição melhor que a dos seus rivais na criação de valor econômico para os clientes. Henderson descreve também a estratégia como “a busca deliberada de um plano de ação que irá desenvolver e construir uma vantagem competitiva para a empresa, vantagem essa causada pela diferença entre você e o seu concorrente, sendo a diferença a base da vantagem competitiva.”

Entretanto ser diferente não implica em uma vantagem competitiva, para que essa diferença dê origem à vantagem competitiva é preciso que o cliente reconheça essa diferença e a absorva, ou seja, o mercado consumidor deve aprovar e consumir aquele produto ou serviço ofertado por aquela empresa.

Para que fica mais claro, acompanhe o exemplo dado por Richard Luecke em seu livro: imagine que uma empresa lance um carro-foguete, seria “diferente”, mas seria improvável que atraísse um número expressivo de clientes para obter sucesso. Um motor de carro híbrido (gasolina/elétrico), por sua vez, é diferente de forma a criar valor superior para os clientes em termos de economia de combustível e baixa emissão de gases poluentes. Esses são valores pelos quais os clientes ficaram felizes em pagar.

Nesse sentido, Michael Porter argumenta que “estratégia competitiva é ter um diferencial. Significa escolher deliberadamente um conjunto de atividades para fornecer um mix único de valor”. Um exemplo bem conhecido é o da empresa aérea americana Southwest Airlines, que se tornou a empresa aérea mais lucrativa da América do norte ao adotar a estratégia de oferecer tarifas mais baratas, partidas frequentes, serviços ponto a ponto e satisfatórios para os clientes.

Um erro muito comum no meio corporativo é dizer que estratégia e modelo de negócio são duas coisas iguais. Com o conceito de estratégia bem definido anteriormente parte-se agora para a definição de modelo de negócio.

A expressão ganhou força no final da década de 1980, com o uso maciço de computadores pessoais e planilhas eletrônicas e o desenvolvimento de softwares que podiam “modelar” facilmente os custos e as receitas associadas a qualquer negócio proposto.

Neste sentido, o modelo de negócio trata do mecanismo pelo qual a entidade produz e fornece um produto ou serviço, isto é, o modelo de negócio preocupa-se em descrever os processos de fabricação e distribuição dos produtos, assim como a modelagem dos custos e a quantificação dos lucros.

Um exemplo claro é o da eBay, uma empresa americana de leilões online, que pela simplicidade do modelo de negócio da eBay e sua estratégia atraiu muitos usuários. A empresa tem sua receita través de tarifas cobradas dos vendedores. Dessa receita é deduzido o custo para se construir e manter uma infra-estrutura online e os demais custos adicionais: marketing, desenvolvimento de produtos, entre outros. A diferença entre a receita e os custos é o lucro que a empresa obtém para os acionistas.

Além de sua simplicidade, o grande poder do modelo da eBay está no fato de que um pequeno número de funcionários assalariados e parceiros terceirizados podem lidar com um volume de negócios imenso e crescente. Além disso, o volume de negócios pode dobrar com investimentos relativamente modestos.

Essa atividade é muito diferente da estratégia declarada: a de formar e sustentar com eficácia o mercado baseado na web mais eficiente e abundante do mundo – um mercado em que qualquer pessoa, em qualquer lugar, pode comprar ou vender quase qualquer coisa.

Com os conceitos acima mais claros na cabeça partimos para o Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico (PE), que surgiu como uma “ferramenta” de auxílio ao processo de tomada de decisão, agilizando-o e tornando-o mais fundamentado e preciso. Portanto, as empresas hoje conseguem ter uma visão ao mesmo tempo amplificada e detalhada dos fatores internos e externos que atuam no processo produtivo, e assim podem agir e controlar de forma mais precisa todo o sistema produtivo para maximizar os resultados da empresa.

Em grande parte das empresas percebe-se que há um grande erro de conceito, já que em muitas empresas o Planejamento Estratégico é utilizado para embasar decisões que serão tomadas no futuro e não para a construção de possíveis cenários a partir do contexto atual. Agora, isso faz algum sentido? A inversão desse conceito sugere que a empresa é capaz de prever e controlar todos os fatores que influenciam em seus resultados, desde aumentos dos custos da matéria-prima até o aumento ou diminuição da demanda de compra e das possíveis mudanças na legislação, seja trabalhista, tributária ou qualquer outra.

Para finalizar, compreendendo a importância de um planejamento estratégico bem feito, pode-se definir estratégia como um plano que objetiva dar à empresa uma vantagem competitiva sobre os rivais, por meio da diferenciação. Isso implica em entender o que se faz, onde se quer chegar –  e o mais importante – qual o melhor caminho para se chegar ao status almejado. Desta forma, é tão importante quanto, definir o que não se faz, a delimitação das fronteiras em torno do alcance das intenções de uma empresa.


Vale lembrar uma frase célebre do economista e filósofo austríaco, Peter Drucker, que diz: “O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes”.

Abraços empreendedores,

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